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  • 活動時間:109年8月15日(六)10:30 ~16:00
活動地點:花博爭艷館

職場新鮮誌

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職場觀點

優秀領導者如何「精準提問」?

寶鼎出版提供
「問對問題、問好問題,才能得到好答案。」是眾人皆知的道理,不過要如何才能問對問題、問出好問題,就是門藝術了。而且在不同領域、不同時空環境裡,每個人的需求與條件各不相同,就更難找出一體適用的提問準則。

不過,提問專家華倫.伯格(Warren Berger)幫助大家解決了這個問題。他是美國創新領域專家與廣告記者作家,多年來研究過數百位領先全球的創新者、創業家與創意思考者,了解他們如何問問題、如何提出具原創性的想法與解決問題。

他費時三年進行研究,針對各種情境設定了上百種具體可行的問題,並進一步劃分成四大領域──決策、創造力、人際關係、領導,彙整提問時會遇到的五種阻力與因應之道,不僅能讓讀者快速獲得提問技巧,也能利用書中的練習方法跨越障礙。這些內容,汲取了心理學家、創新者、高效領導人,以及世界各地具前瞻思維的創意思想家之洞見,不限於職場,也能於生活中運用,值得所有讀者一讀。

從第177期開始,《看》雜誌編輯部與多家出版社合作,為讀者精選好書,經授權後以小篇文章形式,供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書,文中第一人稱為原書作者,部分小標由《看》雜誌編輯所加。

康南特(Douglas R. Conant)2001年加入金寶湯公司(Campbell Soup Company)時,被要求描述對這家老字號公司的觀感,康南特毫不矯情地說,他一腳踏進了「有毒的公司」。康南特受僱擔任金寶湯的新任執行長,在他上任前,金寶湯的市值在短短一年內腰斬了一半。之前的領導層犯了一系列錯誤,導致營收不如預期,不得不開始裁員,甚至不惜犧牲產品品質。他說:「一點都不誇張,他們竟讓金寶湯雞肉麵湯裡的肉塊縮水減量。」

但是最大問題可能還是員工士氣大受打擊,這可由「敬業度」看出端倪(所謂敬業度衡量的是員工有多看重他們的工作)。康南特聘請市調公司蓋洛普對員工的敬業度做了調查,發現「在《財星》雜誌500大企業裡,金寶湯公司的敬業度竟然墊底」。他說,每兩個員工就有一個在騎驢找馬。

發生了甚麼事──我能幫甚麼忙?

所以康南特著手進行許多改革,諸如廣告、店內展示,甚至恢復雞肉湯麵裡的肉塊量,但首要任務還是提振員工士氣。康南特認為,想在市場上取勝,首先得對工作場所下功夫,這個理論在他之前成功領導休閒食品公司納貝斯克(Nabisco)時得到了印證。其實對康南特而言,這套理論的根源可追溯到更遠。在康南特的職涯初期,曾突然被食品公司通用磨坊(General Mills)炒魷魚,還「被人護送請出了辦公大樓」。他回憶道,途中,有人給了他一張輔導主管再就業的電話號碼。他打了電話,對方接了電話說:「你好,我是尼爾.麥肯納(Neil McKenna),我能幫甚麼忙嗎?」

麥肯納不僅協助康南特重回職涯的軌道,也啟發他把「需要我幫你甚麼忙?」這問句應用在管理上。康南特說:「我逐漸相信,從領導人的角度,這問句是必殺絕技。」對於領導人而言,定期而高效地提出這問題,並非表面看起來那麼簡單。康南特說,提問時態度必須謙虛,幫忙必須誠心誠意,並根據對方的回應採取行動。

康南特把這問題帶到了金寶湯,連同他的計步器。他深信,問問題最好是在公司裡與員工面對面互動時,因此他每天在公司走上1萬步,盡可能走遍公司各個角落。他在辦公大樓四處走動,每一次停下腳步,就問對方哪些事進展順利,面對的最大挑戰是甚麼,最後用關鍵問句收尾:「我能幫甚麼忙嗎?」

另闢蹊徑──探詢正面的進展

管理階層習慣找出問題以及解決辦法,結果問的問題不脫:出了甚麼問題?康南特另闢蹊徑,偏好正面發展的問題:哪些事進展得順利?哪些事我們做得不錯?他在公司裡裡外外、上上下下尋找,一旦發現哪裡有小進展,不吝高調讚美。每天,他親筆手寫20張紙條,每一張都指名道姓給誰,具體表揚那位員工不俗的表現(康南特在金寶湯十年,估計寫了3萬張紙條)。

過沒多久,康南特就扭轉了金寶湯的頹勢,帶動銷售額、營收、股價翻揚,接下來十年直到他2011年退休,幾乎都維持這樣的榮景。但康南特尤其自豪在他領導下,金寶湯員工的敬業度出現戲劇化竄升。該公司在《財星》雜誌500大的員工敬業度排名,一路從墊底竄升到名列前茅。

而今康南特自立門戶,開了家領導力顧問公司,並在西北大學(Northwestern University)凱洛格高階領導研究院(Kellogg Executive Leadership Institute)擔任主任,繼續鼓吹以互動、提問、聆聽、幫忙為基礎的領導哲學。要說服忙碌的高管接受這樣的領導方式並不容易,「畢竟他們多半忙著完成『真正的工作』,而把這些互動晾在一邊。」

用提問作溝通──建立上下互信

金寶湯在2001年遭遇的問題(大量員工想另謀出路),是今天許多公司都有的現象。最近研究發現,員工敬業度極低,高達三分之一的美國員工對公司失去了向心力,是當今領導人面臨的最大挑戰之一。

沒有靈丹妙藥,沒有辦法確保每個人都喜歡上班。但是像康南特這樣務實又投入的提問式領導人,的確有兩三把刷子提振員工的士氣與工作績效。提問式領導人可在危機出現前,找出員工的問題與挫敗感。可在他們最需要的時候,及時給予支援與鼓勵。也能在員工與管理層之間建立互信與融洽關係。

領導利用提問作為主要的溝通模式,利用提問直接和員工互動。提問不僅有助於員工,也讓領導人取得經營組織所需的關鍵訊息。

曾任教於麻省理工學院史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)的艾德加.施恩(Edgar Schein)是組織發展專家,也寫過暢銷書《MIT最打動人心的溝通課》(Humble Inquiry)。他發現,很多組織都有個困擾,那就是向上溝通出了問題

被問及為何保留不說這些重要訊息,員工通常的回覆是,老闆與高管希望下屬報喜不報憂,更糟的是,老闆與高管甚至會「斃了吹哨者」。施恩說,唯一的改變之道是高管直接去找下屬,對他們說:「我真的很感興趣,我認真在聽。」若否,則會「繼續發生意外事故,生產劣質產品,因為你要的訊息並未浮現」。

相較於之前,當今領導人更要避免陷入前奇異(GE)執行長傑克.威爾許(Jack Welch)所謂的「潛藏漸生的孤立狀態」(creeping insularity),以免領導人切斷了與他人交流、獲悉關鍵訊息的臍帶。威爾許指出:「閉門一天,等於白白失去認識員工、了解作業流程、掌握市場實況的一天。」他認為,每個領導人都該在桌上放個牌子,上面寫著:「你怎麼還坐在這裡?」

接下來──該問甚麼才對?

假設我們接受這個前提──領導人應該離開自己的辦公室,到各樓層走動並勤於提問,這類「走動式探詢」(ambulatory inquiry)該提出的問題是:我應該問這些人甚麼問題?

首先,領導人問的問題要能鼓勵對方做出有意義的回應。根據施恩對「謙遜提問」的定義,「能吸引人注意的技能與藝術」,要做到這點,必須以開放式問題、打心底感興趣的態度和好奇心為後盾。

施恩呼籲領導人避免使用「引導性問題、不切實際的問題、讓人尷尬的問題,或是包裝成問題的陳述句」。尤其要避免批判式問句,諸如:「這是誰的錯?你們在想甚麼啊?」這類問題會讓對方豎起心防,對話戛然而止。領導人習慣把自己視為問題解決者或是故障排解高手,往往直搗黃龍,找出哪裡出了問題,以及誰該被究責。但若能把注意力放在員工的長項與解決能力上,彼此互動的成效會更好。

(以上取材自《從Q到Q+》第4部〈透過提問,成為優秀領導者〉第234頁~第239頁)

書名:從Q到Q+:精準提問打破偏見僵局×避開決策陷阱,關鍵時刻做出最佳決斷

作者:華倫.伯格(Warren Berger)
譯者:鍾玉玨
出版社:寶鼎出版
類別:商業、領導、溝通、決策、人際關係、創造力
出版日期:2020年3月5日

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