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職場新鮮誌

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焦點人物

完美源自於對細節的堅持,瓦城集團用11級廚藝制度成為泰菜代名詞

文:蘇思云
當企業成功打造自身成為學習型組織,不但會成為競爭力來源,在爭取人才上,管道和彈性也會對自己更有利。

身穿白色廚師袍,手臂繡上一只藍色徽章,瓦城泰統集團十食湘廚務主管陳建樺談起學習廚藝的歷程,顯得有些靦腆。陳建樺在2011年加入瓦城,2015年派駐上海,成為瓦城第一批去上海開拓戰場的先發部隊之一。

這當然不是件簡單的事,但更不容易的,是陳建樺的來歷。加入瓦城前,陳建樺竟然是一位小提琴家教老師,學小提琴超過10年!台北大學經濟學系畢業的他,也完全沒有餐飲相關打工經歷。

面試時,主管看他完全沒有相關經驗,只是慎重地說:「你要特別努力,我也會特別關照你。」而陳建樺回想起踏入廚房的第一天,主管問他站在爐子前做什麼,他不假思索回答:「等做菜啊!」

原來,他以為廚師就是負責「炒菜」而已。等聽完主管解釋,他才知道廚房工作要從準備食材開始。花了一週熟悉流程,陳建樺總算理解到,製作一道菜的背後,就跟上台拉一首小提琴曲目一樣,台上一分鐘、台下十年功。

對廚藝曾經像一張白紙,如今面對一道辣炒空心菜,從菜梗粗細到火候掌握,他都侃侃而談。當年那位醉心於音樂的小提琴家教老師,經過瓦城八年訓練,顯然已成為內場廚房足以獨當一面的主管。

這戲劇性的轉變,不只有個人努力,也反映背後瓦城建立制度協助員工學習的有效性。

模仿跆拳道制度,首創員工培育發展系統

說到此,背後不能不提瓦城泰統集團董事長徐承義成立的「廚藝管理學院」和獨家設計的「十一級培育發展制度」。

1967年次的徐承義,小時候在美國曾在多家餐廳打過工。他回顧,當時光是洗碗,就不知道要洗多久、洗到什麼時候。每天看似在做事,心中卻難有目標和方向感。等到自己在餐飲業創業,便想徹底改變這種傳統。

他學跆拳道超過10年,於是從跆拳道升級制度發想,把廚藝作業系統化,拆解每道做菜步驟,建立明確的標準作業流程。讓內、外場員工不僅清楚眼前的學習目標,透過定期考核一次次「破關」,更可達到相應的升遷與加薪。

這項做法不僅大幅縮短培養廚師的時間,只要13個月,就能達到一般中式廚師約5年才能「站爐」的資格,也讓不同廚師都能完成品質一致的菜色。同時,確實為瓦城帶來亮眼的經營成績。

成立於1990年的瓦城,在2012年上櫃, 2018年財報創下上櫃以來「三高紀錄」,全年合併營收達43億元、稅後純益3.5億元、每股盈餘(EPS)達15.17元。如今,瓦城無疑是台灣泰式料理的代名詞,不僅員工數近4,000人,在兩岸開出132家店面,旗下坐擁7個品牌,2020年還計劃在美國洛杉磯展店。

開平餐飲學校副校長夏豪均觀察,比起西式料理早有所謂的「聖經」,東方料理中的八大菜系尚未在烹調上有一致的手法和共識,要建置SOP,等於要靠自己土法鍊鋼,從頭開始建立,並不容易。

瓦城因此致力於把每道菜餚的烹調步驟,極盡所能把每個動作都拆解、記錄下來。以招牌菜「月亮蝦餅」為例,員工按照含水度、鮮甜與纖維感,依照比例製成中間的蝦泥,一共拆解為108道手續。

除了建立標準外,更重要的是,瓦城透過設計學習方式,讓員工對準目標、學得聰明。

火候要練到精,炒蒜末也要對照顏色

像過去廚房師傅們認為「只可意會、不可言傳」的火候功夫,瓦城依照爐火高度、顏色、集中度,把火候分類,還設計出「分秒必爭」的測驗。

徐承義指出,瓦城會用蒜末爆香訓練員工,「我們甚至有色卡可以對照蒜末該有的金黃色澤,」徐承義說。如果可以克服爆香時,蒜末差幾秒就燒焦的挑戰,一旦要面對短時間製作十幾道菜的考驗,會對火候更有把握。

至於翻鍋技能,瓦城要求同仁在一定時間內,把鍋內一斤的紅豆、綠豆均勻混合,但又不能讓豆子掉出來。看似是考驗手臂力氣,徐承義解釋,翻鍋重點在於對鍋子的熟悉度和穩定度,跟力氣大小並非完全正相關。

徐承義認為,完美來自於細節,正是這些一點一滴的能力累積,不僅讓一盤海鮮炒飯做到粒粒分明,也才能炒出一盤上桌幾分鐘後才會「出汁」的辣炒空心菜。藉由個人精湛技藝搭配出菜系統,讓內外場合作順利,做到8分鐘內上第一道菜,25分鐘內上菜完畢的任務。

至於刀工技藝,從瓦城對於檸檬葉切絲的要求,就可窺探一二。泰式料理中的調味品「檸檬葉」,瓦城訓練員工用精密刀工切成0.05公分細絲,才算過關。檸檬葉絲細如髮,甚至有客人拿菜詢問:「這是頭髮嗎?」徐承義解釋,檸檬葉是軟的,一刀劃下去真的要快狠準,這刁鑽要求,目的是讓同仁先拉高標準,日後在切番茄、洋蔥上就相對容易。

學習過程中,難免會碰到辛苦、卡關的時候,但徐承義表示,希望同仁不只著眼當下,也要了解到進步的同時也在成就自己。只要按部就班透過定期的學科、術科考試,自然能「破關晉級」,對應加薪。

瓦城不只系統化建立制度,徐承義更強調讓員工看見職涯願景。他認為,清楚知道下個階段可以往哪個方向努力,才能學得更有動力。

徐承義本人,也是習慣用目標自我激勵的個性。瓦城初期只有20多家店面時,徐承義就做了一張第100家店的牌子放在自己辦公室中,「我很喜歡想像達成100家店的感受,那個畫面就是作為自己的一種激勵,」他說。果然,瓦城在2016年9月達到100家分店。

SOP只是基本功,做到超越SOP才是真功夫

當然,餐廳外場情況多變,只靠標準招式不夠。徐承義認為,SOP是武功的基本招數,關鍵是讓員工了解「為什麼要這樣做」,真正要習得的是背後的精神。譬如,若客人覺得空心菜溫度不夠熱,原則是以顧客滿意度為先,各店可彈性因應。

徐承義強調,瓦城授權各店主管,帶動店面氛圍,每個月都會表揚關心顧客、服務做到超越SOP的同仁。分享故事之際,再同步頒發「真心為你」徽章,作為肯定。

傳統的觀念中,有些企業強調「學習是員工自己的事」、「來了就得發揮即戰力」,但在環境變化快速的現在,當企業成功打造自身成為學習型組織,不但會成為競爭力來源,在爭取人才上,管道和彈性也會對自己更有利。

瓦城透過十一級培育發展制度,讓對做菜本來一竅不通的門外漢,一樣有機會成為廚藝達人;有熱情的年輕員工,25歲也有機會做到店主管。這套制度不只在台灣實行,在大陸、接下來開拓的美國市場,都會建置同樣系統,協助員工學得更有方向。

儘管董事長的業務繁雜,但至今,試菜始終是徐承義的最愛。他的辦公室旁就有實驗廚房,午餐時刻常常是他拿來試新菜的時間。對於學習,採訪當時,剛從美國出差考察回來的徐承義也深有所感,從CEO的角度來看:「學習是把現在連結到未來的關鍵。」談著美國餐飲市場的新發現,徐承義已經迫不及待再帶著瓦城團隊開闢下一個疆土。

瓦城這樣打造,人才培訓制度

分為內場廚師的「十一級廚師臂章制度」,和外場服務人員的「十一級徽章發展制度」。未來計劃調整為十三級,在黑色級別上加上黑3、黑4。

11級廚師臂章制度:

依照廚師功夫,把廚藝學習內容分為11個階段,依序為「白、黃、橘、綠、藍、紅、黑」級別。

如果想升級,需通過學科筆試和術科實測。基本功考核如刀工、翻鍋、火候,訂出每階段的「最高標準」。前三級依序考驗油炸、涼拌和配菜能力,訓練員工技藝和對食材的認知。

像是涼拌會測驗製作「海鮮什蔬沙律」,食材多樣,包括洋蔥、芹菜、蔥花、蝦仁和花枝等,不僅考驗刀工,如洋蔥絲是否切得均勻,也藉由擺盤、作品的高度檢測同仁是否夠熟悉整道菜的製作流程。綠色級數開始加入管理能力考核,像叫貨、管理食材、教學等任務。

11級徽章發展制度:

從基礎的桌面擺盤和跑菜開始。像跑菜是指要把菜穩妥地端給客人,藉由這項流程,讓同仁熟悉菜色,日後介紹產品更有信心。隨著徽章級數愈往上,就有愈來愈多跟客人互動的考核,以及管理任務。

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