作者/沈方正口述、盧智芳整理
只要你能清楚地說出為什麼做這件事、它的意義何在,一旦引發大家的「共感」,「人助」自然隨之而來。把心思專注在「自助」上,你會發現少了很多負面情緒, 更會在不知不覺間,為之後的峰迴路轉埋下種子。
我做服務業這麼多年,有時候我會半開玩笑說,已經看過「人生百態」。然而怎麼也沒想到,今年在新冠疫情衝擊下,竟然看到「第101態」。
過完農曆年後,客人的春酒、餐飲的團體生意幾乎全部取消,國外客戶陸續停止來台,這讓飯店從本質上發生改變——因為沒有客人了!沒有客人的飯店,還有沒有存在的價值?在疫情發展之初,我一直不斷思考這個問題。我想這也是很多飯店業者後來不得不歇業、退出市場的理由。
百般苦惱之下,我跟幾位同業一起腦力激盪,想出了由老爺酒店集團、雲朗觀光集團、凱撒飯店連鎖一起發行「CLR聯合通用券」的點子。以原有的員工旅遊基金為基礎擴大加碼,發給3大飯店集團以及關係企業旗下1萬名員工、每人各1萬元的通用券。
員工可自由於這3大集團涵蓋的30家飯店住宿使用,不管是純粹度假或觀摩學習都好,至少讓我們有一點事可以做,在黑暗中能看到一點燭光。
當然,這也是飯店業史無前例的合作。就算平常是競爭對手,難關當下,大家都拋開本位主義,只想著怎麼自助、互助,一起度過觀光業最艱困的時刻。
從4月發券統計到9月,我們發現將近9成員工都已使用完畢。我自己當然更是全用完了,每個月都去旅行,總共出去玩了4次。
令人感動的是,這項合作消息一出,很多沒有受到疫情影響的企業都主動伸出援手,告訴我們他們今年還有預算,願意支持我們這項行動。
所以我們接下來針對企業也提供了採購優惠方案,激勵大家的購買意願,一起來刺激國內的觀光消費。就這樣,飯店慢慢有人了,現場服務人員有事可做、業務也有對象可以去提案拜訪,停滯已久的飯店終於動了起來。
直到5月,政府公布紓困方案,而台灣由於疫情控制得宜,反而引動國旅商機大爆發。我們除了在台北的飯店生意還是沒有起色外,位於其他風景區的據點業績都全面翻轉。最黑暗的關頭,總算到此告一段落,我們撐過來了,中間沒有發生任何大規模的裁員或組織縮編。
如今回想起來,真不知道當初是怎麼度過的?不知道多少次,我也考慮過飯店是不是要繼續做下去。但從「自己幫助自己」的前提出發,我們找到了夥伴,進一步彼此幫助。如果沒有這個開頭,最後可能什麼都沒有,是先跨出了第一步,接著才能帶動整個正循環,乃至於改變了本來的局面。
自己先想辦法,別人看見你不放棄,有能力的人才會來助一臂之力。這個道理不管運用在企業或個人身上都一樣,碰到困難,抱怨、責難、坐困愁城都沒有用,「天助自助者」,是我透過這次疫情最深刻的學習。
即使這次同業間的合作沒有促成,我都想過要運用我們的服務人力去協助其他產業。畢竟服務的本質是相同的,與其閒置同仁的精力,倒不如去投入更需要我們的地方。
人生中永遠有想不到的難題,往往當下也未必能馬上找到解方。重點是,一定要先從自己能做些什麼開始。社群媒體當道的年代,要讓「自助」發出聲量,比起過去容易多了。
只要你能清楚地說出為什麼做這件事、它的意義何在,一旦引發大家的「共感」,「人助」自然隨之而來。把心思專注在「自助」上,你會發現少了很多負面情緒, 更會在不知不覺間,為之後的峰迴路轉埋下種子。
有了自助和人助,最後才能期待天助。跟全球比較,台灣防疫有成,是世界少數人民能維持正常生活的國家。最近剛結束的台北旅展中,我們集團的業績比起去年成長150%,而且破台北旅展的紀錄,賣了接近2.5億的住宿券。
台灣人一年出國消費大概7、8,000億,如果把四分之一留在國內,就是2,000億的市場。然而,這2,000億市場也不會憑空掉下來,如果不是這幾年我們努力做品牌年輕化、增加環島布點、經營許多與在地有關的議題,提升了顧客的認同,不會有這樣的好成績。所謂的「天助」,最終還是要回溯到我們過去的耕耘,和始終走在對的方向上。
賣出這麼多住宿券,我們並沒有被高興沖昏頭,反而很惶恐。現在我已經開始規劃各飯店明年要如何消化這些需求,如何分散旺季的人潮,還有該端出什麼樣的「牛肉」,才能讓旅客都能乘興而來,盡興而歸。
年初走到現在,回頭看,我覺得好像做了一場夢一樣。從一度飯店連營運都有問題,到如今現金流量能回到正數,我已經覺得無比幸運。
不過,並不是過了這一關就沒事了。疫情之後的新世界,恐怕只會有更多的未知,和更劇烈的商業上的變數。但從這次的經驗,至少我們已經知道第一個動作是什麼——一切,就從自己先想辦法幫助自己開始。