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職場新鮮誌

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職場觀點

給分紅錯了嗎?李吉仁:薪資結構盲點,讓台灣企業老是找不到人才

為何人才總是留不住、補不齊?台大國企系名譽教授、誠致教育基金會副董事長李吉仁認為,「結果導向」的績效設定,讓員工衝刺短期目標,缺乏長期培育,是嚴重盲點。以下為李吉仁撰文解析。

企業人才發展,尤其是高階領導人才的培育,在過去十多年裡,隨著大型企業世代傳承的需求漸殷,逐漸成為企業內部重要的議題。
多數企業對此議題的應變做法,不外乎要求各級主管認真規劃「接班人」名單、成立「人評會」定期審視高潛力人才,然後要求人力資源單位加大力度,辦理人才培育方案,甚至邀請外部顧問協助建構關鍵人才職能模式與教練輔導方案。

儘管投入這些努力,但若真要檢視是否解決企業人才庫問題,多數企業仍深感成效不如預期。

從十多年前受邀參與國內一家大型電子製造集團的傳承專案起,其後陸續以董事與賦能顧問的角色,為不同類型企業提供高階領導人才的發展諮詢。在實務經驗與學理反思間,我深刻地發現,對台灣企業而言,績效管理與薪酬結構的制度盲點,恐怕才是根本問題。

如何將愈來愈少的畢業生培養成將才,台灣考績制度須根本改變。圖片來源:王建棟攝 如何將愈來愈少的畢業生培養成將才,台灣考績制度須根本改變。圖片來源:王建棟攝

盲點1:分紅制偏重短期績效

台灣企業的薪酬結構,偏好以年終的獲利分紅作為變動薪酬的基礎,隨著階層與職級愈高,變動薪酬的收入佔比也愈高,決定個人變動薪酬高低的主因是個人績效表現,這就是所謂的「績效連動的薪酬制度」(performance-based compensation)。

在股票分紅尚未費用化前,以股票作為主要分紅工具所帶來的高激勵誘因,使得高比例變動薪成為科技業員工的薪酬常態,高階主管甚至常見年收入九成是變動薪。

即使在分紅費用化後,薪酬結構雖有局部調整,但「高比例變動薪」加上「變動薪酬與績效強連結」,導致績效管理趨向結果與控制導向,仍是業界的常態。

結果導向未必是問題,問題在於如何定義績效內涵。通常績效具有多面向的內涵,起碼包括:短期與長期、個人與團隊、有形與無形績效,都要同時評核。

但當績效評核結果與獲利分紅、甚至升遷決策緊密扣連時,為求公平(或管理方便)起見,績效評核很容易便往個人、短期與有形的項目或指標「傾斜」。

儘管多數公司的績效評核,也都會有短期績效以外的評估項目,如個人發展潛力或學習成長等,但其比重與高低差距,都不會高到能改變短期績效評核的結果。

換句話說,短期績效表現成為整體績效評核的主導因素,績效管理也因此陷入結果導向(result-oriented)的不良迴圈。

盲點2:管理者輕忽人的發展

從績效的「管理邏輯」來思考,可持續的績效管理模式,必須同時確保目標與能力的持續成長。過於結果導向的績效評核,會偏重可有效衡量目標的設定與達成。這看似會讓管理工作變得「簡單」(因為沒人會跟自己的收入與前途過不去),但管理者發展屬下的任務與能力,也同時被簡單化了。

換句話說,管理者的工作重心往往偏向事的結果控制,而非人的能力發展。

當組織輕忽主管發展屬下能力的重要性,主管自然就缺乏發展人才的思維與能力,若手下有能力出眾的潛力人才,也自然傾向於「據為己用」,而非「外放歷練」,無形中,人才的學習發展空間與多樣性就受到限制。

更嚴重的是,缺少對部屬發展投注心力,主管的影響力限縮於職權、資源控制與人際關係上,從而削弱其完整領導力(leadership)的發展可能。換句話說,當結果導向的績效評核成為管理常態,人才培育與領導力發展,便形同是「在錯誤的結構下努力」,難以收到期望效果。

3個改變,逆轉無效考績制度

如果上述場景一定程度反映目前的實務現況,要如何才能「逆轉」制度與結構的偏差,啟動有效的人才發展方案呢?以下3點是必須慎重考慮的改變:

首先,建立績效的發展本質,讓績效管理制度能兼容能力發展,而非只傾向結果控制。做法上應明確地從未來策略需求,定義成長型人才的能力與行為樣貌,並以此建立具個別差異的個人發展計劃(IDP,Individual Development Plan),與原有的任務目標結合成完整的期望績效內容。

不同於一般以任務是否達標為主要評核的基礎,發展導向的績效管理,應以人才的成長進行期望設定,評核時不僅看過去績效,更重未來發展潛力;發展目標則結合個人發展計劃與組織需求,構成績效發展期望,以激發人才能產生超越期望(exceed expectation)的表現。

以這樣的概念建構的績效內涵,後續便可兼顧績效表現與發展潛力,進行人才發展定位,以及金錢報酬或升遷發展的決定。

其次,組織應該明確揭櫫,「人才是組織的共同資產」與「人才發展是管理者的當責」的信念,據此界定並賦能上司,必須負責部屬IDP的執行成效,讓人才發展成效,成為主管的管理績效內涵。透過多視角審慎評估,公司才能有效定位人才與後續發展路徑。

如此,層層往上帶動人才發展的當責邏輯,便可形成內在誘因契合的績效發展迴圈,方能有效削弱管理者與單位對人才自用的私心。

最後,組織推動人才發展方案,不只是在「相馬」,更是在「賽馬」。人才的能力是可以透過學習與歷練而產生的,而是否敢於嘗試探索、發掘自己的天賦,端視其是否具有「成長心態」(growth mindset)。具有成長心態的人,相信努力有助於突破與成長,視挫敗與同儕競爭為學習與標竿的機會。

因此,應積極溝通成長性思維,拔擢具成長性思維的人才,可有效形塑人才發展的行為價值觀,並進一步讓發展人才價值成為組織文化的一部份。

舊的道路,到不了新的出口。推動人才發展方案之前,不妨先檢視現行績效管理與獎酬制度,是否已經構成內在發展的障礙了!

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