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職場新鮮誌

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殺雞場長大的麥味登執行長,如何把品質最難一致的早餐店,變上櫃第一股?

揚秦國際執行長卓靖倫,帶麥味登品牌升級、上櫃,笑稱「我爸說如果做不好就回去殺雞。」圖片來源:黃明堂攝_Cheers雜誌 揚秦國際執行長卓靖倫,帶麥味登品牌升級、上櫃,笑稱「我爸說如果做不好就回去殺雞。」圖片來源:黃明堂攝_Cheers雜誌

【服務一點訣】
從媽媽心的早餐行銷,變30歲暖男早午餐店,殺雞場長大的麥味登執行長卓靖倫,解決連鎖店品質不一痛點,帶800個加盟主變早餐第一股,他怎麼做?


很難想像,在台灣隨處可見的連鎖早餐店,竟然是全世界獨一無二的業態。

「你看全世界有哪個國家有早餐店?」台灣流通教父徐重仁,曾問連鎖早餐店麥味登所屬的揚秦國際執行長卓靖倫。
為回答父親好友徐重仁的提問,卓靖倫花了一年走訪美國、中國和東南亞,確定答案,「沒有!」

早餐是美國麥當勞的第二營業時段,中國只有賣三明治的餐車,馬來西亞專賣肉骨茶,香港則是飲茶,唯在台灣能買到現點現做、熱騰騰,還中西式一應俱全的早餐。

如此獨特的早餐店,卻是台灣品質最參差不齊的連鎖加盟業。主要是連鎖早餐店操作簡單,進入門檻低,但餐點樣式太複雜,很難一致化。


【小檔案】揚秦國際
成立:2015年
董事長:卓元裕
執行長:卓靖倫
成績單:2021年營收15.6億
店數:麥味登869、炸鷄大獅國內70家(海外30家)、REAL真‧烘焙坊4家
員工數:412人

擁有1100店的本土早餐一哥早安美芝城協理林柏均分析,連鎖早餐各品牌之間的差異不大,販售的餐點也大同小異。由於消費者分配在早餐的預算有限,以往總部缺乏動力經營品牌,對加盟主而言,總部只有供貨功能,很難有效制約。

「大家都認為早餐店很好做,其實不太好做,」身為早安美芝城創辦人李松田的大女婿,林柏均已被授權負責重大決策和執行,如火如荼地進行早安美芝城的品牌升級。

直到2014年,卓靖倫率先改造麥味登,以咖啡廳模式販售早午餐。2020年底還帶領800位加盟主興櫃,成為國內早餐第一股,引發近幾年連鎖早餐品牌的轉型風潮。

在殺雞場長大,「跟人講話真幸福」

不到40歲的卓靖倫,其實是國內知名電宰雞肉商超秦的二代接班人,從小在殺雞場長大。「當時住在工廠樓上,樓下在殺雞,我們在樓上喝雞湯、吃雞心,」卓靖倫說。

超秦是他父親卓元裕因應肯德基進入台灣,成立的第一間家禽電動屠宰場。當時超秦不只供貨給肯德基、麥當勞,也是卓元裕友人所經營的麥味登最大雞肉供貨商。

1993年麥味登積欠超秦上千萬貨款,卓元裕乾脆併購麥味登。後來準備上市,才把麥味登、炸雞大獅切出,2015年成立揚秦國際,由卓靖倫負責營運。

提到卓靖倫,不只徐重仁,幾乎接觸過的人都誇他「認真」,善於溝通和傾聽,因為「我爸說如果麥味登做不好,就回來殺雞,」卓靖倫開玩笑回答。

【小檔案】卓靖倫
出生:1982年
現職:揚秦執行長、上海佐秦餐飲顧問董事長、Super Qin Private Limited新加坡董事長、台灣連鎖加盟促進協會副理事長
學歷:大葉大學事業經營研究所、文化大學企管系
經歷:超秦執行副總經理、上海事台協連鎖工委會常務委員、胡志明市台灣商會理事
給服務業的一句話:服務業重視的是人與人連結,善用接觸點,讓我們與眾不同。

高中以前都在家幫忙掛雞、分切雞肉的卓靖倫回想,殺雞是很辛苦的行業,身處12度以下的冷藏室,只能不斷重複掛雞或拆胸肉的動作,「雞不會跟你講話,身邊的外籍移工又語言不通,關3個月、半年,真的會懷疑人生,」說話偶爾參雜一、兩句台語的卓靖倫坦言,現在能天天跟員工、加盟主談話,是他求之不得的機會。

早餐業界一致認為,麥味登母公司超秦擁有雞肉屠宰工廠,透過上下游整合,加盟主向總部進貨雞肉的成本低,擁有其他連鎖早餐店取代不了的優勢。

麥味登(的母公司揚秦國際)財報上的營收是15億,但背後代表的不只15億,」亞太行銷數位轉型聯盟協會理事長、揚秦國際獨董高端訓透露,15億只是麥味登銷售產品和直營店的收入,如果加上加盟店營收,數目相當可觀。

《天下》特別專訪卓靖倫,探究他如何把最難一致化經營的加盟連鎖,推上興櫃早餐第一股。

祕訣1:暖男品牌、咖啡廳模式

卓元裕接手麥味登後,都交由專業經理人打理,直到獨子卓靖倫2007年進入超秦,從麥味登營業專員做起,花了4年晉升為副總,才讓他接班。他接班的第一件事就是砍掉旗下品牌,先專一、強大後再做其他品牌。

原本,麥味登每年新創一個品牌。看到咖啡店一間一間開,就成立咖啡簡餐品牌「三言兩語」﹔順應手搖飲風潮,也開設「冰堂」﹔看好鹹酥雞是台灣國民零食,又能延續母公司優勢,便創立「炸雞大獅」。

結果同批業務人力不堪負荷,「更重要的是認同,如果連自己都不認同品牌,消費者怎麼可能感動?」卓靖倫反問。

接班後的卓靖倫把三言兩語和冰堂全收掉,專心經營麥味登,「品牌一定要先專一,強大了之後,再來做其他品牌。」

卓靖倫接手前,台灣從南到北1300家麥味登,為了凝聚加盟主的向心力,2014年前卓靖倫大刀闊斧替這個只比他年紀小幾歲的連鎖早餐店,進行品牌轉型和升級。

有別於原本強調的媽媽心,要消費者早睡早起,吃一頓她親手現做營養豐盛又好吃的早餐,卓靖倫將品牌人設改成30歲的「暖男」。因為「未來的早午餐是全客製化的市場,」他預測。

為了符合新暖男形象,早餐店常見的外置煎台被卓靖倫移到廚房,油煙才不至沾染等待取餐的客人,內用座位區以深綠配黑牆,搭配木質地板及桌椅,打造低調輕工業風的咖啡廳風格,透過暈黃燈光的照射,營造出溫暖感覺。

「新店型跳脫既定早餐店的框架,每次店面改裝完,業績都會成長三成,」78年次的桃園龍潭加盟主張靚說,他們已配合總部改裝5次。

供餐時間拉長,還賣起晚餐

除了延長供餐時間,卓靖倫也進一步把服務擴大。早在新冠疫情發生之前,卓靖倫為了節省排隊時間,首創「ToGo」店型,讓消費者從保溫箱拿了就走;去年5月因為疫情封城,為了不讓消費者忘記麥味登,還推出「回家煮晚餐」,開放消費者app線上挑選食材,到店取完貨就能回家煮晚餐。

一家早餐店打出「回家煮晚餐」文宣廣告,光想像就衝突感十足,「和這不是肯德基的廣告一樣,消費者一看就知道是肯德基,」卓靖倫笑著說。

連鎖加盟促進協會秘書長廖育珩觀察,目前台灣大街小巷的早餐店,幾乎都在門口設置「ToGo」區,方便消費者拿了就走,「這絕對是麥味登首創,進而帶動產業的風潮。」

祕訣2:食材、醬包到吐司機一致化

品質一致化,是連鎖加盟業再基本不過的要求,但到了早餐店,反而成為一種苛求。

主要原因是,加盟主備料或烹煮過程時間、手法或環境的差異,容易讓一致化變調。

卓靖倫每次到門市巡店,最容易被加盟主抽考,「Allen,喝喝看我的紅茶,跟別人有什麼不一樣?」答案不是他多悶10分鐘,就是自作主張調整火候,導致同樣是紅茶,800家分店的風味各有不同。

再加上食材品項千百樣,從荷包蛋、蘿蔔糕到蛋餅,還有沙拉、漢堡到鐵板麵,讓備料成為早餐加盟主最沉重的負荷。

卓靖倫高中之後的求學階段,上課前都會到麥味登門市打工,對備料的辛苦感同身受。他最痛恨冬天早起煮義大利麵,光燒水、煮麵、吹涼和分裝四步驟,就耗掉加盟主至少三分之一的營業時間。要是忙招呼客人忘了關火,讓爐裡的滾水溢出來,就會水淹龍王廟,又得花不少時間清理。

卓靖倫最常被派去切吐司。以前總部送來的吐司都是一長條,加盟主得自己切片,技術不好的他,經常不小心切到手流血,「直到發現麵包變紅色,還以為打翻番茄醬。」

也因為要備料,不少早餐店雖然只營業到11點,往往得忙到下午2、3點,才能拉下鐵門休息。

卓靖倫在超秦供貨給速食業時,親眼見識到他們對規格和標準一致化的嚴格要求,決定透過產品定量和統一設備,讓800多家店品質一致化。

他把絕大部份的備料工作,從門市拉回中央工廠,並將所有食材,包括醬料都分裝,再配送到門市。加盟主在門市只要剪開包材,按照SOP烹煮,就不至於出現麵心沒熟透、醬料太少的客戶抱怨。

卓靖倫說,他不把多出來的包材當作成本,而是教育訓練的投資,「加盟主每一次剪袋,都是一次對品牌的認同,何樂而不為?」

他也統一採購加盟主的設備,像是咖啡機、煮茶機,年初因為吐司升級加厚,卓靖倫忙著把吐司機從單層換成雙層,如此一來,吐司機的胃納量從4片增加到15片,烘烤時間也縮短到30秒至1分鐘完成。

祕訣3:app解加盟、顧客、總部痛點

高端訓觀察,卓靖倫是非常有數位概念的企業二代,對數位轉型充滿興趣,「他深刻認知,未來企業如果不走品牌加數據,恐怕會沒命。」

麥味登花了7年推出3個app,對卓靖倫來說,數位化最主要的功能是,解決加盟主的痛點。舉凡進貨盤點、人員排班、銷售狀況或商圈選點,都能靠麥味登為加盟主設計的app,提升即時管理能力,讓表現優異的加盟主,更有意願開第二、三家店。

另一個針對消費者設計的app系統,則為了協助加盟主與消費者溝通。舉例來說,要是加盟店當天銷售業績不如以往,app將自動發送訊息給附近會員,鼓勵他們到店消費。加盟主也能主動傳送優惠或營業時間調整的訊息給熟客。

至於總部app,能夠讓區域督導不須到店,也能隨時掌控加盟主的訂貨及銷售狀況,控管食安品質。

為了分析三大app系統蒐集來的數據,卓靖倫幾年前就在內部成立「大數據加值中心」,找出流程及管理的盲點,提供總部調整SOP參考。

高端訓印象很深刻,麥味登原來的菜單羅列了200多道餐點,有趣的是,有些門市的菜單還略有差異。麥味登後來透過大數據,分析每道菜帶來的營收,列出餐點排行榜,簡化之後,目前的菜單只剩110道,更容易管理,業績也並未因此而減少。

「把消費者最有感的事,做在最前面,不要等,」卓靖倫早在2017年就與Pi行動錢包合作,讓消費在手機點餐、結帳,到店直接取餐不用等。疫情尚未發生的2019年,更以優惠的抽成和四大外送平台簽約,讓加盟主在過去兩年的疫情下,無後顧之憂進行外送服務。

祕訣4:用八成時間經營兩成認同者

卓靖倫待在門市的時間比總部多。接班以來,卓靖倫如果不在桃園總部,就是在門市,不然,就是在前往門市的路上。

他一天跑3至5家門市,一年365天,至少能跑300家門市,「問題不會出現在總部,都出現在門市,我們後勤單位的工作重點只有一個,就是解決門市的問題,其他都是假議題,」他直率地說,像新店型吧台的設計不好用,或門口排隊動線不順,都不是人待在總部會發現的問題。

卓靖倫喜歡到門市,一對一和加盟主近距離溝通,獲得的回饋也最真實。上行下效,卓靖倫下面一票主管,也是天天跑門市,「他們發現的問題癥結,或是提出的改善方法,我都要再去確認。」

一般人都會到表現差強人意的門市,輔導加盟主向上提升,但卓靖倫反其道而行,把加盟主中的好學生們列為造訪和加強輔導的第一順位。

揚秦興櫃之前,高達七、八成股份都掌控在家族的叔伯手上,他們對卓靖倫最多的微詞,就是不處理那幾個抱怨、意見很多的加盟主。「我的時間有限,資源必須有效分配,」卓靖倫解釋,也因此他把80%的時間,用來加強20%表現優異加盟主的認同感。

他的用意很簡單,透過近距離輔導和肯定,甚至放大成功模式,讓認同者更加認同,就會更投入經營事業,進而提高績效,品管愈趨一致,消費者也會更滿意,甚至進一步協助品牌推廣,讓認同者逐漸擴大。

至於不認同的加盟主,卓靖倫寧可讓他們離開,也不願花時間爭取他們的認同,「我們做的是認同者的創業,如果加盟主不認同,還一直塞給他,真的沒意義。」

店數大砍,營收卻年年成長

卓靖倫的堅持,也從營收數據獲得印證。麥味登全盛時期,店數曾多達1300家,卓靖倫進行品牌改造後,腰斬近一半,剩下790家,至今才逐漸恢復到800多家,但從2016年到現在,營收卻不受店數影響,反而年年成長,代表他經營認同者的策略奏效。

今年開始,卓靖倫鼓勵800多位認同品牌的加盟主開第二家店,「屆時就像有兩個倉庫,存貨可以互相調整,人員也能調度,管理成本自然降低,」如此一來,也能快速達成卓靖倫在台灣開到2000家店的目標。

下一步,雖然旗下炸雞大獅已在海外展店,但對曾在中國戰場鎩羽而歸的麥味登來說,跨出台灣的挑戰仍大。

「我不認為只有小籠包和珍珠奶茶能代表台灣走上國際,」卓靖倫談話中有掩不住想開疆闢土、打下一片江山的企圖心,「如果麥味登成為Breakfast或Brunch代名詞,就像捷安特等於腳踏車一樣,那麼我就真的能榮耀父母了。」

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