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職場新鮮誌

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職場充電

小蝦米該和大鯨魚打官司嗎?

澳洲聯邦科學與工業研究組織(CSIRO)為捍衛WiFi專利,挺身對抗包括微軟、英特爾、戴爾、惠普在內的舉世最大科技公司。Adobe Stock_看雜誌 澳洲聯邦科學與工業研究組織(CSIRO)為捍衛WiFi專利,挺身對抗包括微軟、英特爾、戴爾、惠普在內的舉世最大科技公司。Adobe Stock_看雜誌

商業周刊提供

盤點全球最知名的管理顧問公司,麥肯錫公司(McKinsey & Company)絕對是榜上有名,許多大企業也都是它的客戶。最近麥肯錫兩大資深合夥人查爾斯‧康恩(Charles Conn)、羅伯.麥連恩(Robert McLean),將他們歷經25年的經驗淬鍊、最常被引用的內部報告集結出書。

該書提出所有生活、工作中每一項決策都能使用的「麥肯錫7步驟」。這套系統性解決問題的方法,不論是從減肥到是否接受手術,或是從搬家到分析太空梭為何會爆炸,都能全方位解決生活中所有複雜的挑戰。

「麥肯錫7步驟」為「定義→分解→排序→計畫→分析→統合→溝通」,該書並佐以30個案例與豐富圖表說明,教導讀者「以創意解決問題與克服挑戰的能力,是人腦勝出AI的關鍵」。本期《看》雜誌選登「分析」部分中的一篇文章供讀者一睹為快。

從第177期開始,《看》雜誌編輯部與多家出版社合作,為讀者精選好書,經授權後以小篇文章形式,供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書。

詢問企業人士:「我們該打官司嗎?」通常得到的答覆是:「不要」,打官司涉及結果的不確定性、冗長的纏訟期以及高成本。但是,有時候打官司是有道理的,賽局理論思維是一個幫助做出此決定的實用框架。我們來看看澳洲聯邦科學與工業研究組織(Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation以下簡稱CSIRO)對抗包括微軟、英特爾、戴爾、惠普在內的舉世最大科技公司以捍衛WiFi專利的例子。這故事歷經超過10年,各方起先採取消極行動,後來的行動愈來愈積極好鬥,策略最終的結果是CSIRO獲得4億美元賠償金,用來資助有利於澳洲國家利益的更多研究。

CSIRO認為WiFi技術很有價值,它的專利受到侵害,有權要求獲得合理的使用費。另一方面,使用此技術的科技業巨人公司認為,基於許多理由,此技術的移轉價格應該為零,這些理由包括CSIRO是一個公帑資助的研究機構。CSIRO對美國政府的簡報這麼說:「CSIRO嘗試授權此產品,2003年及2004年時,它發現了侵害其專利的產品,發函給28家公司,請求它們討論取得CSIRO授權的條款,那些公司不接受CSIRO的提議。」

CSIRO必須決定要不要打官司,它面對的是電腦及網路領域的巨人公司,財力雄厚、專利權官司經驗豐富。除了訴訟成本和有利結果的不確定性,CSIRO還面臨被這些科技公司反訴的潛在成本。另一方面,若不捍衛專利,未來可能在美國的授權交易開一先例。

CSIRO最終決定打官司,決策過程如下:當時的CSIRO事業發展與商業化事務主管梅赫達.巴蓋(Mehrdad Baghai,本書作者查爾斯和羅伯的前同事)這麼說:「回到一開始,首先必須確信我們可以打官司索賠,公司花了約100萬美元取得專家的初步建議。接著了解,若勝訴的話,預期可以獲得多少賠償金,我覺得至少是1億美元,有可能超過10億美元,但必須投入1,000萬美元的初始訴訟費。粗略計算,我們需要10%的勝訴機率,這機率容易可得。我也覺得,萬一訴訟成本膨脹得太過頭,我們有一個備胎方案,也可說是一個放棄方案,把全部或部分的索賠賣給一個擅長智慧財產權訴訟的團體。」在決定打官司後,他們開始使用賽局理論思維打贏此戰,過程如下:

在事業競爭策略中,分割線通常是「在何處及如何競爭」。策略常被描述成對比競爭者的市場區隔選擇,以及在成本或價值上競爭。CSIRO對WiFi專利的捍衛戰如何歷時演變,採取一系列行動來更加了解對手的意圖,再決定採取什麼行動,把勝訴機會提升至最高。

CSIRO的對抗策略從起初不成功的消極方法(寫信請求對方主動取得專利技術授權),到後來的控告科技業巨人公司。更戲劇性的是CSIRO選擇「在何處競爭」的策略,決定一開始該瞄準哪些對手。它選擇首先控告中小型網路公司巴比祿科技公司(Buffalo Technology)專利侵權,這被稱為是一樁測試案。巴比祿不是美國的科技業巨人,它是一家日本公司,在美國專利官司方面缺乏經驗,而且在當時,該公司幾乎完全倚賴正在快速過渡至WiFi的網路技術。CSIRO的顧問檢視美國的專利訴訟記錄,評估勝訴的可能性,他們注意到,專利持有人在德州東區聯邦法庭的勝訴率較高,訴訟審理也遠比其他法院快。1995年至2014年期間(這段期間包含這樁WiFi專利侵權索賠案),原告在德州東區聯邦法庭的勝訴率為55%,高於總體平均勝訴率33%。他們也注意到,專利侵權訴訟案審理採陪審團制之下的原告勝訴率高於無陪審團制;2005年至2009年期間,這兩者的原告勝訴率分別為77%及58%。

CSIRO對巴比祿科技公司提出控告後,包括英特爾、惠普、微軟及戴爾在內的其他侵權者反訴,CSIRO必須決定對此挑釁行動做出什麼反應。翌年CSIRO做出反應,在侵權名單上加入另外8家公司。很快地,CSIRO在陪審團庭審上面對14家公司,對峙持續,惠普首先與CSIRO和解,另外13家公司跟進,和解金2.05億美元。CSIRO於2009年向AT&T、威訊通訊(Verizon)及T-Mobile提起的訴訟在2012年庭審之前以2.2億美元達成雙方和解,此時離專利權過期只剩下一年!

打官司的決策需要考量對手將做出怎樣反應的解決問題方法,在此案例中CSIRO聰明地挑選一個薄弱的對手,挑選一個對專利持有人有利的法庭,展示捍衛專利權的行動,接著,它選擇從一個更強硬的地位來對抗更強大的對手。此外,CSIRO一開始已經決定,他們負擔得起損失1,000萬美元來打這場訴訟戰。

(以上節選自《麥肯錫最強問題解決法》第6章〈運用大槍砲分析工具〉第208頁~第211頁)

麥肯錫最強問題解決法_商業周刊 麥肯錫最強問題解決法_商業周刊

書名:麥肯錫最強問題解決法:傳說中麥肯錫內部最熱門資料大公開,7步驟解決人生所有難題

作者:查爾斯.康恩(Charles Conn)、羅伯.麥連恩(Robert McLean)

譯者:李芳齡

出版社:商業周刊

類別:問題解決、策略、工作法

出版日期:2023年5月18日

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